Внимание! Вы используете устаревшую версию браузера.
Для корректного отображения сайта настоятельно рекомендуем Вам установить более современную версию одного из браузеров, представленных справа. Это бесплатно и займет всего несколько минут.
Спробувати Оформити передплату
Спробувати Оформити передплату
ООО "ЛИГА ЗАКОН"
На крок попереду, або Застосування принципів і прийомів проєктного менеджменту в роботі аудиторських фірм

Аудиторська перевірка по суті є проєктом. Вона має мету, строки, а на її проведення виділяються ресурси. Проєктом потрібно вміло керувати, аби його результат виправдав очікування замовника. Управління проєктами, або модний нині термін "проджект-менеджмент", активно застосовують у своїй роботі IT-компанії, креативні та вебагенції, міжнародні корпорації і навіть державні інституції. Що являє собою управління проєктом і чи можна застосовувати його методології в роботі аудиторських фірм – далі.

Послуги аудиторських фірм – проєкти?

Проєктом називають комплекс заходів, які виконують протягом певного часу, результатом чого є створення готового продукту. Проєкти виконують у межах виділених на них ресурсів – фінансових, людських, часових тощо. Аудиторські перевірки є нічим іншим, як проєктом. Вони передбачають виконання певних процедур у визначений проміжок часу та надання замовнику звіту незалежного аудиту – готового продукту.

Якщо в класичних проєктних командах проєктами керують проджект-менеджери (керівники проєктів), то в аудиторських фірмах таку роль виконує керівник аудиторської перевірки. Як і проджект-менеджер, він керує проведенням аудиту підприємства. Зокрема, розробляє план перевірки, ставить завдання аудиторам – членам аудиторської команди, контролює їх виконання, вирішує проблемні питання із замовником і всередині робочої групи та зрештою здає результати роботи клієнту, доводячи перевірку до кінця.

Робота керівника проєкту досить складна. Він повинен добре розбиратися у специфіці проєкту. Без глибоких знань особливостей роботи проджект-менеджер не зможе виконувати свої функції, правильно планувати роботу, визначати її тривалість та оцінювати якість виконаних завдань виконавцями проєкту. Це саме можна сказати і про керівника аудиторської перевірки. Зазвичай такі функції виконують найдосвідченіші аудитори, які добре знаються на методології аудиту, практичному застосуванні Міжнародних стандартів аудиту й аудиторських процедур.

Проджект-менеджер повинен мати добре розвинені комунікаційні навики. Під час виконання проєкту йому доводиться спілкуватися з різними людьми. Кожному потрібно вміти доносити інформацію так, щоб вона була зрозумілою.

Для виконання різнопланових завдань у таких фахівців має бути добре розвинене аналітичне, критичне й абстрактне мислення одночасно. Крім того, йому слід навчитися мислити глобально, щоб розуміти ситуацію не лише зсередини, а й з боку. Ті самі якості вимагаються і від керівників аудиторських перевірок. Чітко спланувати роботу, не втрачаючи жодної важливої деталі, грамотно призначити відповідальних за різні фронти робіт, перевірити якість виконаної роботи і спланувати час – головні напрями діяльності керівника аудиторської перевірки. Крім того, йому доводиться вирішувати проблемні питання і навіть конфліктні ситуації як зі своєю командою та керівництвом аудиторської фірми, так і з замовником.

Основна складність роботи керівника проєкту полягає в тому, що йому доводиться керувати людьми, які де-юре йому не підпорядковуються. Скажімо, у великих банках створюються так звані проєктні офіси, де працюють проджект-менеджери. Проєктні офіси мають власну структуру управління. Виконавцями проєктів є працівники окремих департаментів і відділів банку, що мають свою службову ієрархію.

Отже, фактично керуючи проєктом, наприклад із запуску онлайн-кредитування для малого бізнесу, керівник проєкту не має підлеглих. Проєкт виконують працівники IT-департаменту та відділу кредитування малого бізнесу, які підпорядковуються своїм керівникам. У проджект-менеджера, по суті, немає жодних засобів впливу. Він не може ані заохочувати, ані звільняти. Тож працювати за таких умов буває непросто. Одразу напрошується порівняння з керівником аудиторської перевірки. Робочі групи формуються відповідно до завдань конкретної перевірки, і таку групу не завжди очолюватиме прямий керівник того чи іншого аудитора.

Ба більше, на сьогодні робочі команди формуються не лише з аудиторів. До їх складу можуть входити і податкові консультанти, і фінансові аналітики, і бухгалтери, і юристи. Усі вони не підпорядковуються керівнику аудиторської перевірки, а переходять у його розпорядження на час проведення перевірки. Тож і в керівника аудиторської перевірки, і в проджект-менеджера проблеми схожі.

Методології управління проєктами

Якщо аудиторська перевірка є проєктом, а робота керівника дуже подібна до роботи проджект-менеджера, то є всі підстави застосовувати методології управління проєктами і в роботі аудиторських фірм. До того ж сучасних і дієвих напрацювань у цій сфері не бракує. Мета кожної аудиторської фірми – надання якісних послуг, дотримання дедлайнів і задоволення потреб клієнтів.

Загалом, методологія управління будь-яким проєктом – це стандартизація його проведення. На сьогодні вже створено певні шаблони роботи, в які можна заганяти проєкти, уникаючи багатьох поточних проблем та отримуючи в результаті готовий продукт. Водночас слід пам'ятати, що кожен проєкт тією чи іншою мірою унікальний, тож методологія не є панацеєю, і думати таки доведеться.

На сьогодні розроблено величезну кількість методологій управління проєктами. Деякі використовуються лише в одній компанії, є й глобальні, які використовує бізнес різного спрямування в усіх куточках світу.

Agile, waterfall, моделювання подій, kanban, ощадливе виробництво та six sigma, scrum – усе це методології управління проєктами. І це далеко не повний перелік. Розібратися в них непросто, адже це потребує спеціальних знань. В українській системі вищої освіти вже навчають на професійних керівників проєктів або проджект-менеджерів. Ми не будемо намагатися детально розібратися з усіма наявними методологіями управління проєктами, а зосередимо свою увагу на найвідоміших сьогодні та таких, які тією чи іншою мірою можуть застосовуватися в роботі аудиторських фірм.

Традиційний підхід до управління, або Waterfall

Waterfall (водоспад, каскадна методологія) – традиційна, найпоширеніша та логічна методологія управління проєктами.

Цю методологію розробив Вінстон Уолкер Ройс, директор Lockheed Software Technology Center в Остіні (штат Техас, США), піонер у сфері розроблення програмного забезпечення.

Водоспадна модель передбачає послідовне проходження процесу, котрий розбито на стадії або етапи. Зазвичай її застосовують до проєктів, які можуть бути поділені на послідовні логічні частини. До того ж жоден етап не може бути виконано раніше за попередній. Логіку такого проєкту легко зрозуміти й описати.

Такі проєкти мають чіткий план, і основним завданням проджект-менеджера є прослідкувати, щоб виконавці проєкту дотримувалися плану, не порушуючи строків.

В аудиторських фірмах така методологія може застосовуватися під час проведення обов'язкових аудитів, де процес поділено на етапи та суворо формалізовано. Вартість перевірки обумовлена заздалегідь і не може змінюватися, а клієнт не залучається до процесу проведення аудиту.

Переваги й недоліки

Перевагами такого методу управління проєктами є його зрозуміла і проста логіка, стабільність завдань і реальна оцінка вартості й строків здачі проєкту. До того ж водоспадну модель можуть дозволити собі навіть невеликі компанії. Оскільки нею може управляти одна-дві людини, вартість обслуговування не є високою.

Серед недоліків – позбавлений гнучкості процес, неможливість коригувати окремі кроки для отримання ліпшого результату. Крім того, у разі дефіциту ресурсів може постраждати якість виконання проєкту.

Досвідчені керівники проєктів зізнаються, що працювати за чистим "водоспадом" практично неможливо. Реальне життя й людський чинник вносять свої коригування у найбільш чітко сплановані проєкти. Тож доводиться повертатися на попередній етап, виправляти помилки, паралельно виконуючи поточний етап.

Коли варто застосовувати формалізовані методології управління проєктами на кшталт Waterfall:

• Аудиторська фірма залучає для виконання проєктів працівників на умовах аутсорсингу.

• Проєкт зрозумілий і має чіткий послідовний план виконання.

• Аудиторська фірма обмежена в часі та ресурсах для виконання проєкту.

• Аудиторська фірма звикла працювати за суворими правилами, процедурами та регламентами.

Коли НЕ варто застосовувати формалізовані методології управління проєктами на кшталт Waterfall:

• Аудиторська фірма має намір реалізувати інноваційний або дуже великий проєкт.

• Концепція реалізації проєкту не до кінця зрозуміла.

• Фінанси не є ключовим обмеженням у проєкті аудиторської фірми.

Гнучкі методології управління

Agile

Еджайл – сьогодні надзвичайно популярний метод управління проєктами. Це досить гнучка система управління, характерними ознаками якої є надання кінцевого продукту на кожному етапі роботи та незрозумілий фінал проєкту.

Основний принцип роботи – поділ проєкту на короткі цикли (ітерації), наприкінці кожного з яких замовник отримує певний продукт.

У аgile широка сфера застосування, однак найкраще він прижився в IT.

За еджайлом етапи можуть не йти послідовно, а відбуватися паралельно або в різному порядку. Ключовий момент – на кожному етапі реалізації проєкту його продуктом можна користуватися.

Етапи прийнято називати спринтами, кожен з яких містить набір операцій і строки їх реалізації. Строки виконання плануються безпосередньо перед спринтом. Завдання, які стосуються виконання спринтів, складаються в беклог – спеціальне сховище, доступ до якого має власник продукту (product owner).

Якщо пояснити на зрозумілих аудиторам прикладах, то спринт – це строк реалізації короткотермінових завдань у межах одного довгострокового. Річне консультаційне обслуговування – це довгострокове завдання. Короткострокове – надання конкретних консультацій. Строк їх надання планується безпосередньо після отримання запитання від клієнта, коли оцінюється складність консультації.

Беклог – це всі замовлення фірми. Щоб виконувати їх, потрібні люди. Керує беклогом керівник фірми, призначаючи людей на виконання тих чи інших проєктів. Навіть якщо люди звільняються, проєкти передаються на виконання іншим.

Іще одна цікава особливість еджайлів – проєкти можуть не мати технічного завдання або плану. Скажімо, планували побудувати одноповерховий будинок, а потім вирішили, що клієнту більше підійде семиповерховий, гнучко змінюючи плани в процесі виробництва. Якщо говорити про аудиторські фірми, то такі коригування можуть відбуватися під час реалізації проєктів з дью ділідженсу. Планували провести фінансовий аудит і правовий аналіз, а виявилося, що потрібно додати ще й податковий та інвестиційний консалтинг.

Еджайл ефективний у процесі реалізації стартапів, коли кінцевий результат не зовсім зрозумілий, а прогнози слід перевіряти швидко й бути гнучким. Також таку методологію управління застосовують, якщо клієнт постійно змінює свої очікування. Навіть за таких непевних умов аgile допомагає бути у виграші. Менеджер проєкту визначає, скільки часу витрачає команда на реалізацію тих чи інших побажань клієнта і виставляє рахунок наприкінці кожного спринта, що не може тривати більше двох тижнів.

Цю методологію управління розробила група американських ІТ-спеціалістів у США. За мету вони ставили забезпечення найвищого пріоритету в задоволенні потреб замовника, активної взаємодії із замовником і роботи самоорганізованої й ефективної команди. Сьогодні все це лягло в основу концепції управління аgile.

Перевагами цієї методології є високий рівень взаємодії між членами команди проєкту, швидкий результат, а також гнучкість. Звісно, є й недоліки. Скажімо, застосування цієї методології може перетворити проєкт на каскад безкінечних і безрезультатних змін. Крім того, проєкт залежить від рівня кваліфікації та досвіду команди. А ще практично неможливо прорахувати його остаточну вартість.

Коли варто застосовувати гнучкі методології управління проєктами на кшталт Agile:

• В аудиторській фірмі працюють на постійній основі досвідчені й висококваліфіковані команди.

• Аудиторська фірма відкриває новий напрям надання послуг.

• Аудиторська фірма розраховує на швидкий результат реалізації проєкту.

• Проєкт у процесі реалізації може зазнавати кардинальних змін.

Коли НЕ варто застосовувати гнучкі методології управління проєктами на кшталт Agile:

• Проєкт має бути реалізовано до конкретного терміну.

• Бюджет проєкту суворо лімітовано.

• Аудиторська фірма не впевнена в достатній кваліфікації виконавців проєкту.

Scrum

Дуже коротко зупинимося на інших методологіях управління проєктами. Відомою гнучкою методологією, своєрідним підвидом еджайла є методологія скрам (scrum). У перекладі з англійської це слово означає "боротьба за м'яч у регбі, штовханина".

Структура скраму досить жорстка. Є набір підходів до реалізації проєкту, які разом працюють ефективніше, ніж кожен окремо.

Зазвичай скрам застосовують там, де є продукт, що має цінність для користувачів і замовників. Крім того, потрібно якомога швидше зрозуміти, чи правильно обрано курс реалізації проєкту. Скрам дає змогу коригувати його в разі помилки. Формат цієї методології дрозволяє отримувати чергову версію продукту частіше, регулярно підтримувати зворотний зв'язок і швидко доопрацьовувати продукт, поліпшуючи процес роботи.

Методологія спрямовує всіх учасників реалізації проєкту до активної взаємодії та взаємозамінності. Якщо хтось із членів команди не може виконувати свою роботу, її одразу ж підхоплює інший, не дозволяючи проєкту стояти на місці. Відповідальність за реалізацію проєкту – колегіальна. Саме тому рішення за цією методологією приймають колективно. Ніхто не може натиснути і змусити прийняти інше рішення, якщо команда впевнена, що зупинилася на правильному.

Як і еджайл, весь проєкт поділено на короткі етапи – уже відомі нам спринти. Після завершення кожного команда аналізує виконану роботу й вирішує, що було зроблено правильно, а що – ні, яку роботу можна удосконалити і як саме.

У команді, яка реалізує проєкт за допомогою scrum-методології, обов'язково має бути скрам-майстер. Головна роль цієї людини – слідкувати за процесом роботи, внутрішнім життям команди, мотивувати людей, долати перепони на шляху досягнення командних цілей. Це щось на кшталт тренера.

До переваг такої методології належить прозорість роботи. У команді здійснюється відкритий обмін інформацією, знаннями, проблемами, кожен відчуває себе причетним до спільної мети. Замовник завжди в курсі процесу робіт, вносить правки, отримує достовірну інформацію про терміни здачі проєкту.

Під час використання цієї методології члени команди самі вирішують, як працювати над проєктом. Свобода дій і відповідальність мотивують. Замовник передає вимоги команді безпосередньо, уникаючи ефекту "зіпсованого телефону".

Концепція скраму дає змогу кожному члену групи бачити свої й загальні досягнення щодня. Крім того, команда оперативно реагує на зміну вимог до проєкту і не робить зайвої роботи, що заощаджує використання трудових і фінансових ресурсів.

Є й недоліки. Зокрема, ця методологія не підходить для проєктів із туманними вимогами до кінцевого продукту, тому що замовник може нарощувати функціонал до нескінченності. Команді часом складно навчитися правильно розставляти пріоритети й оцінювати завдання, а загальний успіх проєкту почасти залежить від професіоналізму однієї людини – скрам-майстра.

Саме команда визначає успіх скраму – він просто не працюватиме там, де люди не хочуть стати кращими. Мотивація вже закладена всередину скраму, а за підтримки керівництва скрам-команди збільшують продуктивність у кілька разів.

У роботі аудиторської фірми таку методологію можна пробувати застосовувати до невеликих проєктів, де регулярно потрібно оцінювати проміжні результати, а командна робота визначає успіх. Скажімо, це можуть бути інтегровані проєкти, до яких залучені працівники різних напрямів діяльності аудиторської фірми – безпосередньо аудитори, юристи, бухгалтери і навіть програмісти, які налаштовують унікальний сервіс для бухгалтерів, розроблений зусиллями фірми.

Kanban

Система "канбан" розпочала свій шлях на виробничих лініях корпорації Toyota, після чого перекочувала в офіси і стала важливим інструментом для проєктних менеджерів.

Канбан являє собою менш структурований підхід порівняно зі скрамом. Це не шаблон процесу реалізації проєкту, а модель, де зміни втілюються через постійні поліпшення. Канбан можна застосовувати до будь-якого вже запущеного проєкту.

За канбаном роботу організовують за допомогою канбан-дошки. На ній пишуть, що планується зробити, що в роботі, а що вже зроблено. Це в найзагальніших рисах. Досить часто такі дошки аудиторські фірми використовують, коли одночасно в роботі багато проєктів, або коли один проєкт містить значну кількість завдань, які потребують посиленого контролю.

Уся команда за цією методологією є єдиною. Бізнес-процес поділяється не на універсальні спринти, а на стадії виконання окремих завдань – "планується", "виконується", "перевіряється", "переробляється", "виконано" тощо.

Головний показник ефективності в kanban – це середній час проходження завдання на дошці. Завдання виконано швидко – команда працювала продуктивно і злагоджено. Завдання затягнулося – слід аналізувати, на якому етапі й чому виникли затримки та чию роботу потрібно оптимізувати.

Дошки можуть бути як фізичними, так і електронними. Фізичні ставлять у робочих кабінетах, електронні – у комп'ютерах виконавців і керівників проєктів для ефективної роботи навіть поза межами офісу.

В аудиторських фірмах таку методологію управління можна застосовувати, виконуючи великі мережеві проєкти. Скажімо, трансформація фінансової звітності підприємства з розгалуженою кількістю філій на території України. Візуалізація робочого процесу на дошці допоможе не заплутатися, вчасно виконувати роботу й передавати її далі на погодження та подальше затвердження.

Значною перевагою цієї методології є гнучкість планування. Команда концентрується тільки на поточній роботі, пріоритет роботи виставляє менеджер.

Завдяки постійним зборам, прозорості процесів і можливостям самоорганізації працівники гуртуються і проявляють щирий інтерес до виконання своєї роботи.

Утім, канбан погано працює з командами кількістю понад 7 осіб, і він абсолютно не призначений для довгострокового планування.

Чи варто аудиторським фірмам брати на роботу проджект-менеджерів

Чи потрібен аудиторській фірмі проджект-менеджер у чистому вигляді? Чи допоможуть його знання й навики краще виконувати проєкти, отримувати більші заробітки та раз і назавжди позбутися нарікань клієнтів і прострочених завдань?

Ані сам проджект-менеджер, ані методології його роботи не здатні творити дива. Специфіка діяльності аудиторських фірм дає змогу вибірково застосовувати найкращі практики управління проєктами та розвивати в керівників окремих напрямів надання послуг навики проєктного управління.

У пригоді можуть стати спеціалізовані курси, семінари та тренінги. Є дуже багато якісної професійної літератури. Крім того, власникам і керівникам аудиторських фірм варто пам'ятати, що кількість проєктів не може перевищувати кількість їх виконавців. Дефіцит кадрів може згубно позначитися на якості виконання проєкту.

Деякі проєкти, а надто складні, великі й розгалужені, потребують проджект-менеджерів, які зможуть організовувати роботу великої кількості людей, контролювати її якість, дробити великі й нечіткі завдання на низку малих і зрозумілих, слідкувати за дотриманням строків виконання проєкту, вирішувати проблемні питання, вести всю необхідну документацію за проєктом і зрештою завершувати проєкт. Без таких фахівців сьогодні неможливо відповідати вимогам клієнта, що невпинно зростають.

Бізнес в Україні стає дедалі вимогливішим до роботи аудиторських фірм. Щоб виправдати очікування замовника, недостатньо знати лише те, що стосується професії. Потрібні знання із суміжних, а часом і несуміжних галузей. Особливо це стосується власників і керівників аудиторських фірм. От і доводиться шукати найрізноманітніші рішення – від автоматизації бізнес-процесів до застосування принципів проєктного менеджменту у своїй діяльності. Клієнт наразі хоче якісних послуг, які виконують експерти, до того ж своєчасно. Персонал аудиторської фірми мусить бути у професійному плані на голову вищим за замовника. Тільки так можна втриматися на висококонкурентному ринку, а якщо докласти ще більше зусиль – стати його лідером.

Топ-5 книг про управління проєктами:

1. Том ДеМарко. Deadline. Роман про управління проєктами.

2. Джефф Сазерленд. Scrum. Революційний метод управління проєктами.

3. Ендрю Стеллман, Дженніфер Грін. Пізнаючи Agile. Цінності, принципи, методології.

4. Корі Когон, Сьюзетт Блейкмор, Джеймс Вуд. Керування проєктами для "неофіційних" проєкт-менеджерів.

5. Том Пітерс. Вау!-проєкти. Як перетворити будь-яку роботу в проєкт, який має значення.

_____________________________________________
© ТОВ "ІАЦ "ЛІГА", ТОВ "ЛІГА ЗАКОН", 2019

У разі цитування або іншого використання матеріалів, розміщених у цьому продукті ЛІГА:ЗАКОН, посилання на ЛІГА:ЗАКОН обов'язкове.
Повне або часткове відтворення чи тиражування будь-яким способом цих матеріалів без письмового дозволу ТОВ "ЛІГА ЗАКОН" заборонено.

Мати доступ до номерів і всіх статей видання Ви зможете за умови передплати на електронне видання Вісник МСФЗ
Контакти редакції:
ifrs@ligazakon.ua
 
Даний функціонал доступний передплатникам в електронному виданні.
Якщо Ви ще не передплачуєте видання, замовте безкоштовний доступ до демо-номера
або підпишіться на видання Вісник МСФЗ