Внимание! Вы используете устаревшую версию браузера.
Для корректного отображения сайта настоятельно рекомендуем Вам установить более современную версию одного из браузеров, представленных справа. Это бесплатно и займет всего несколько минут.
Спробувати Оформити передплату
Спробувати Оформити передплату
ООО "ЛИГА ЗАКОН"
Витрати на фінансові функції

Занадто багато фінансових організацій сьогодні натурально "рвуть" свої бюджети, щоб виплачувати зарплату армії людей, які до того ж неефективно виконують роботу, що не вимагає особливо високої кваліфікації.

Нині фінансові директори стикаються з дилемою щодо вкладення коштів у талановитих співробітників: їм хочеться отримати більш практичний аналіз показників ефективності, тобто інформацію, яка їм так потрібна для того, щоб залишатися конкурентоспроможними й мінімізувати витрати. Водночас те, як багато фінансових організацій ведуть свій бізнес сьогодні, означає пряме перешкоджання досягненню цих привабливих цілей.

Зізнатися чесно, не так багато фінансових професіоналів вірять, що їхні фінансові команди дійсно щось визначають у компанії; їх не сприймають як повноцінних партнерів і не дають права голосу під час прийняття рішень. Чому усувають фінансові команди від цього процесу? Мабуть, тому що в багатьох компаніях існує колосальний розрив між вартістю, яку вони могли б принести своїм акціонерам, та вартістю, яку вони здатні принести зараз, у поточних умовах.

Закриття цього розриву безпосередньо пов'язано зі збільшенням продуктивності й переходом від простої обробки транзакцій до повноцінного аналітичного процесу. А щоб це стало можливим, фінансові керівники повинні точно вирішити для себе, що вони вибирають тренінг і розвиток висококваліфікованих кадрів у своїх фінансових командах. У більшості випадків це люди, які займатимуться застосуванням економічних сценаріїв до стратегічних цілей своїх організацій і поясненням наслідків цього виконавчим особам нефінансових департаментів. Термін "висококваліфікований" у цьому випадку має застосовуватися стосовно фінансових професіоналів, яких можна назвати активними, підготовленими, здатними успішно упоратися з програмою розвитку фінансових лідерів і з часом рушити вгору по кар'єрних сходах.

Щоб завоювати довіру операційних керуючих, новоприбулі фінансові професіонали повинні мати чітке розуміння не тільки фінансової сфери, обліку та звітності, а й ринків збуту для компанії, ключових груп клієнтів, традицій ведення операційної діяльності, конкурентного стану на ринку тощо. Їм стане у пригоді міцний базис знань в управлінському обліку, звітності за результатами, статистичному обліку, системах управління фінансовими даними. Крім того, не варто забувати й про "гуманітарні" навички, тому що важливість чіткого й ефективного інформаційного обміну не можна недооцінювати. Чому ж сьогодні фінансові компанії не налагодили в себе програми навчання всіх цих корисних знань новоприбулих фінансових фахівців?

На думку автора статті, витрати на навчання й розвиток фінансового персоналу в багатьох випадках оцінюються неправильно – причому це ще м'яко сказано. Нижче наведено діаграми на основі дослідження добре відомої постійним читачам компанії APQC. В обох випадках впадає в око розрив між тим, скільки витрачають коштів зі свого бюджету найбільш успішні та, навпаки, найменш успішні фінансові компанії на управління фінансовою функцією. Як і зазвичай, "лідери" – верхні 25 % вибірки (верхній квартиль), а "аутсайдери" – менш успішні, ніж 75 % інших учасників вибірки (нижній квартиль).

З 755 компаній вибірки представники нижнього квартиля витрачають як мінімум $12,67 на кожні $1,000 виручки як зарплати людям для виконання фінансових функцій. Водночас найефективніші компанії з верхнього квартиля – тільки $3,66. На другій діаграмі можна побачити порівняння загальних витрат на виконання фінансових функцій у розрахунку на кожного співробітника фінансового департаменту на повній ставці, і тут відмінності ще більш вражаючі. З 623 компаній найнеефективніші витрачають як мінімум $158,718 у розрахунку на одного співробітника на повній ставці, а найефективніші – менш ніж $82,544.

Про що свідчать ці цифри? Занадто багато фінансових організацій сьогодні натурально "рвуть" свої бюджети, щоб виплачувати зарплату армії людей, які до того ж неефективно виконують роботу, що не вимагає особливо високої кваліфікації. Замість того щоб платити висококваліфікованим кадрам за стратегічне мислення й реальне створення вартості, усі ресурси вони витрачають по суті на те, щоб переміщувати папери з одного стосу до іншого, проводити реконсиляцію даних і підчищати гросбухи.

Часто буває корисним подумати про загальні витрати на фінансові функції в компанії як про відсоток від виручки. Тут різниця також помітна: у найнеефективніших це 2,05 % або більше, у лідерів ефективності – 0,63 % або менше. Якщо взяти до уваги той факт, що персонал як такий зазвичай забирає до двох третин усіх витрат на фінансові функції в компанії, стає очевидним, що багато хто просто витрачає занадто багато на завдання, які, на думку деяких експертів, зовсім скоро виконуватимуться роботами в ЗЦО. Сьогодні дуже мало грошей залишається для інвестування в розвиток потенціалу співробітників, щоб сформувати в них складні аналітичні здібності до прогнозування й управління даними для еволюційного розвитку фінансового напряму в компанії.

Що далі – то складніше

Потреба у якісній фінансовій консультації лише зростає в міру ускладнення структури самих організацій із плином часу, а також на тлі змін у глобальній торгівлі й технологіях, які збільшують операційні ризики. Це той ще виклик, з яким зобов'язані оперативно справлятися саме фінансові фахівці. Сучасне ведення бізнесу нерозривно пов'язано даними й автоматизацією, тому фінансовим директорам необхідно міркувати в довгостроковій перспективі, як отримати максимально від своєї команди, особливо коли йдеться про кадри з високим потенціалом. Для реальних змін людям на стратегічних фінансових ролях потрібно більш ніж традиційні "технічні" навички фінансового та бухгалтерського спрямування, такі як управління витратами, управлінський облік і прогнозування результативності. Їм знадобляться також і нові навички на зразок керівної аналітики (стосується пошуку найкращого рішення в поточних умовах), високотехнологічного моделювання, просунутої статистики, теорії та методів аналізу даних.

Фінансовим керівникам необхідно переконатися, що ключові фігури у їхній команді мають не лише "технічні" навички, а й задатки лідера, щоб успішно впровадити всі технологічні ініціативи для зниження витрат на персонал. Таким чином, на їхні плечі повинна лягти гармонізація IT-систем і повторюваних монотонних фінансових процесів, щоб їх успішно автоматизувати й тим самим звільнити людей від рутини введення даних, замість чого вони отримають можливість більш тісно брати участь у роботі над корпоративною стратегією.

Це означає, що потенційні наймачі до фінансових департаментів (тобто найбільш імовірно майбутні CFO) повинні чітко розуміти, яким чином автоматизовані системи й роботи можуть працювати з людським тепер уже доповненням до них для успішної реалізації завдань фінансової функції відповідно до потреб бізнесу. Для того щоб ці організаційні лідери з повним на те правом зайняли своє місце за столом прийняття стратегічних рішень, їм будуть потрібні й "гуманітарні" навички (уміння слухати, уміння виступати й переконувати, емоційний інтелект). Їм потрібно чітко розуміти будь-який аспект ділових операцій. Програми навчання "гуманітарних" навичок дадуть змогу наймачам ефективно доносити свої думки до топ-менеджерів і керуючих інших департаментів, створювати команди та співпрацювати з іншими задля досягнення загальних цілей.

На жаль, мало хто з фінансових організацій сьогодні робить адекватні інвестиції в навчання фінансового персоналу, щоб сформувати там потрібне співвідношення "технічних" і "гуманітарних" навичок. Фінансові команди сьогодні в більшості випадків не розглядаються як партнери під час прийняття стратегічних рішень, здебільшого саме через недостатні інвестиції в навчання "гуманітарних" навичок і стимулювання співробітників до глибокого вивчення бізнесу своєї організації. А якщо ті не знають бізнесу, про що з ними говорити? Замкнуте коло.

Упровадження ефективних практик розвитку талантів допоможе фінансовим директорам виявити співробітників із високим потенціалом і допомогти їм еволюціонувати в більш стратегічні ролі. Регулярне оцінювання навичок, формальний розвиток по кар'єрних сходах, надійний процес навчання та доступ до професійного тренінгу й розвитку навичок лідера – ось, власне, усі основні способи для фінансових директорів знайти собі в команду ключових фінансових професіоналів, здатних приносити користь організаційному плануванню.

Що ж заважає сьогодні інвестиціям у майбутніх фінансових лідерів? Мабуть, фінансовим директорам доведеться відкласти на них кошти та виділити час, щоб фінансові лідери, які з'являться, дали можливість звільнити ще час і кошти для нових інвестицій тощо. Так, класична "Пастка-22"*, але вона варта того для CFO, які прагнуть вивести свої фінансові організації на новий рівень.

* Роман американського письменника Джозефа Геллера.

Мері Дрісколл (Mary C. Driscoll), старший науковий співробітник напряму фінансового менеджменту в APQC – некомерційній компанії в Х'юстоні, яка займається діловими дослідженнями й аналізом

За матеріалами CFO

Джерело: GAAP.RU

Мати доступ до номерів і всіх статей видання Ви зможете за умови передплати на електронне видання Вісник МСФЗ
Контакти редакції:
ifrs@ligazakon.ua
 
Даний функціонал доступний передплатникам в електронному виданні.
Якщо Ви ще не передплачуєте видання, замовте безкоштовний доступ до демо-номера
або підпишіться на видання Вісник МСФЗ