Внимание! Вы используете устаревшую версию браузера.
Для корректного отображения сайта настоятельно рекомендуем Вам установить более современную версию одного из браузеров, представленных справа. Это бесплатно и займет всего несколько минут.
Спробувати Оформити передплату
Спробувати Оформити передплату
ООО "ЛИГА ЗАКОН"
Бюджетування з багатьма невідомими

"Мати справу з невизначеністю – неминуча складова бюджетування й планування будь-якого корпоративного департаменту управління ризиками", – кажуть іноземні експерти.

"Ветеран" індустрії Гордон Адамс (Gordon Adams) стверджує, що ризик-менеджери зазвичай цілком комфортно поводяться з невідомим, і це добре – відзначає він – оскільки вони мають справу з невідомим весь час. Невизначеність, зрештою, – перманентний аспект процесу бюджетування й планування в департаментах управління ризиками та страхування.

Ця людина знає, що говорить, оскільки кілька місяців тому він прийняв позицію керуючого майновими ризиками для клієнтів Servco Pacific Insurance – страхового брокера, розташованого на західному узбережжі США. А дещо раніше він займав пост керівника департаменту управління ризиками в рибальській компанії Tri-Marine International і в цілому має за плечима більше 40 років досвіду роботи в індустрії на різних посадах. Він стверджує, що невизначеність – мабуть, найбільша з двох основних складових витрат, вбудованих у бюджети систем управління ризиками (принаймні, так він сказав на недавній тематичній конференції в Сан-Дієго).

Друга складова витрат складається з розрахунків із заробітної плати та інших відносно фіксованих витрат з управління ризиками. Вони досить передбачувані в термінах бюджетування – стверджує Адамс, додаючи, що керівники ризик-менеджменту зазвичай мають тут на руках повноцінні керівництва, надані їм фінансовими директорами, внутрішніми контролерами й керівниками казначейських департаментів – керівництва містять усі можливі діапазони збільшення заробітних плат, річних оборотів і поворотних платежів. "Ви отримуєте це в електронній формі й можете просто починати працювати з бюджетуванням як у будь-якому іншому відділенні", – говорить він.

Менш фіксованими – однак такими, що все ще мають знайомі параметри, – є страхові витрати. Керуючі ризиками із сезонним характером роботи звичайно в курсі, чи перебуває ринок страхування майна та відповідальності в "м'якій" фазі (тобто чи стає страховка дешевше) або ж у "жорсткій" (стає більш дорогою). Відповідно, вони здатні внести коригування до поточних премій з ризику й тим самим, наскільки можливо, наблизити процес бюджетування до дійсних витрат на страхування, яких вони зазнають за підсумками року.

Невизначеність починає відігравати роль, коли ризик-менеджери замислюються над тим, чи знадобиться їх компаніям додаткове покриття за ризиками, і якщо так, то які будуть витрати. Якщо компанія, наприклад, запускає новий проект або продуктову лінійку, або ж збирається здійснити поглинання, покупець страховки зобов'язаний взяти до уваги потенційні втрати, з якими він стикнеться, здійснюючи ці види діяльності.

Більше того, якщо масштаб ризику більшою мірою невідомий, настільки ж невідомими будуть і величини покриття. Страхування ризиків, пов'язаних з використанням нових технологій (таких як самокеровані автомобілі, наприклад), може бути надзвичайно непростою справою – попереджає Адамс. "Хто буде їх страхувати? Ви можете звернутися до автострахової компанії, і там вам скажуть, що немає такої статистики, немає записів. А що відбудеться, якщо ваше програмне забезпечення зламають, вас "хакнуть" – а це, до речі, реальна можливість?"

У таких випадках, оскільки у страховиків немає накопичених даних щодо втрат, щоб на їх основі визначити обґрунтовану ціну й очікування щодо свого прибутку, вони просто відмовляються страхувати ризики. А якщо немає страхування невизначеності, або вона дуже обмежена, потенційним покупцям страховки з корпоративного сектору доводиться закладати до бюджету великі втрати або ж розробляти програми самострахування.

Це призводить до ще одного міркування щодо бюджетування: якщо компанії доведеться витратити власні гроші на покриття ризику (замість придбання страховки), чи має вона для цього створювати резервний фонд, або ж можна замість цього просто виділити корпоративні фонди на втрати, якщо вони дійсно реалізуються? Цей момент ризик-менеджери зазвичай обговорюють із фінансовими директорами: вони знають деталі нових "авантюр", у які вплутуються їхні компанії, і мають інформацію щодо ризиків, з якими можна при цьому стикнутися.

У міру розвитку своєї кар'єри Гордон Адамс спостерігав чимало прикладів бюджетування та планування в управлінні ризиками й дійшов висновку, що більшою мірою тут усе стандартизовано. Зазвичай все тут починається як частина загального процесу бюджетування за 90 днів до закінчення або календарного року, або звітного періоду. Голова фінансового департаменту, внутрішній контролер або корпоративний скарбник інформує ризик-менеджера, що компанії необхідна інформація щодо очікуваних витрат зі страхування та управління ризиками. "Іноді вони можуть забезпечити вас базовими правилами, як зібрати цю інформацію воєдино, але більшою мірою вам доведеться робити це самим", – відзначає експерт.

Наприклад, якщо старші фінансові керівники здійснюють бюджетування методом "згори-донизу", то вони забезпечують ризик-менеджерів орієнтовними процентними діапазонами змін зарплати та страхових витрат з урахуванням рівня інфляції. З іншого боку, якщо ризик-менеджерові дається завдання розробити бюджет свого департаменту самостійно, це перетворюється на більш конкретну роботу – "оскільки у нас краще уявлення про страхування та витрати департаменту", пояснює Адамс.

Крім того, ризик-менеджери можуть мати можливість обговорити скорочення бюджету з керівниками сторонніх департаментів. Якщо, наприклад, керівники всіх інших департаментів вимагають $600-мільйонного загального бюджету, у той час як, за словами фінансового директора, голова департаменту управління ризиками запитує $500 мільйонів, тут є можливість для керівників інших департаментів уторгувати скорочення на $100 мільйонів. "Цей процес може бути дуже контрольованим… або ж дуже приземленим", – відзначає експерт.

За матеріалами gaap.ru

Мати доступ до номерів і всіх статей видання Ви зможете за умови передплати на електронне видання Вісник МСФЗ
Контакти редакції:
ifrs@ligazakon.ua
 
Даний функціонал доступний передплатникам в електронному виданні.
Якщо Ви ще не передплачуєте видання, замовте безкоштовний доступ до демо-номера
або підпишіться на видання Вісник МСФЗ