Внимание! Вы используете устаревшую версию браузера.
Для корректного отображения сайта настоятельно рекомендуем Вам установить более современную версию одного из браузеров, представленных справа. Это бесплатно и займет всего несколько минут.
Попробовать Оформить подписку
Попробовать Оформить подписку
ООО "ЛИГА ЗАКОН"
На шаг впереди, или Применение принципов и приемов проектного менеджмента в работе аудиторских фирм

Аудиторская проверка по сути является проектом. Она имеет цель, сроки, а на ее проведение выделяются ресурсы. Проектом необходимо умело руководить, чтобы его результат оправдал ожидания заказчика. Управление проектами, или модный нынче термин "проджект-менеджмент", активно применяют в своей работе IT-компании, креативные и веб-агентства, международные корпорации и даже государственные учреждения. Что представляет собой управление проектом и можно ли применять его методологии в работе аудиторских фирм – далее.

Услуги аудиторских фирм – проекты?

Проектом называют комплекс мероприятий, выполняемых в течение определенного времени, результатом чего является создание готового продукта. Проекты выполняют в пределах выделенных на них ресурсов – финансовых, человеческих, временных и т. п. Аудиторские проверки являются ничем иным, как проектом. Они предусматривают выполнение определенных процедур в определенный промежуток времени и предоставление заказчику отчета независимого аудита – готового продукта.

Если в классических проектных командах проектами руководят проджект-менеджеры (руководители проектов), то в аудиторских фирмах такую роль выполняет руководитель аудиторской проверки. Как и проджект-менеджер, он руководит проведением аудита предприятия. В частности, разрабатывает план проверки, ставит задачи аудиторам – членам аудиторской команды, контролирует их выполнение, решает проблемные вопросы с заказчиком и внутри рабочей группы и наконец сдает результаты работы клиенту, доводя проверку до конца.

Работа руководителя проекта довольно сложная. Он должен хорошо разбираться в специфике проекта. Без глубоких знаний особенностей работы проджект-менеджер не сможет выполнять свои функции, правильно планировать работу, определять ее продолжительность и оценивать качество выполненных задач исполнителями проекта. То же самое можно сказать и о руководителе аудиторской проверки. В основном такие функции выполняют самые опытные аудиторы, которые хорошо разбираются в методологии аудита, практическом применении Международных стандартов аудита и аудиторских процедур.

Проджект-менеджер должен иметь хорошо развитые коммуникационные навыки. В ходе выполнения проекта ему приходится общаться с разными людьми. Каждому нужно уметь доносить информацию так, чтобы она была понятной.

Для выполнения разноплановых задач у таких специалистов должно быть хорошо развито аналитическое, критическое и абстрактное мышление одновременно. Кроме того, ему следует научиться мыслить глобально, чтобы понимать ситуацию не только изнутри, но и со стороны. Такие же качества требуются и от руководителей аудиторских проверок. Четко спланировать работу, не теряя ни одной важной детали, грамотно назначить ответственных за различные фронты работ, проверить качество выполненной работы и спланировать время – главные направления деятельности руководителя аудиторской проверки. Кроме того, ему приходится решать проблемные вопросы и даже конфликтные ситуации как со своей командой и руководством аудиторской фирмы, так и с заказчиком.

Основная сложность работы руководителя проекта заключается в том, что ему приходится руководить людьми, которые де-юре ему не подчиняются. Скажем, в крупных банках создаются так называемые проектные офисы, где работают проджект-менеджеры. Проектные офисы имеют собственную структуру управления. Исполнителями проектов являются работники отдельных департаментов и отделов банка, которые имеют свою служебную иерархию.

Таким образом, фактически руководя проектом, например по запуску онлайн-кредитования для малого бизнеса, руководитель проекта не имеет подчиненных. Проект выполняют работники IT-департамента и отдела кредитования малого бизнеса, которые подчиняются своим руководителям. У проджект-менеджера, по сути, нет никаких средств воздействия. Он не может ни поощрять, ни увольнять. Поэтому работать при таких условиях бывает непросто. Сразу напрашивается сравнение с руководителем аудиторской проверки. Рабочие группы формируются в соответствии с задачами конкретной проверки, и такую группу не всегда будет возглавлять прямой руководитель того или иного аудитора.

Более того, на сегодняшний день рабочие команды формируются не только из аудиторов. В их состав могут входить и налоговые консультанты, и финансовые аналитики, и бухгалтеры, и юристы. Все они не подчиняются руководителю аудиторской проверки, а переходят в его распоряжение на время проведения проверки. Так что и у руководителя аудиторской проверки, и у проджект-менеджера проблемы похожие.

Методологии управления проектами

Если аудиторская проверка является проектом, а работа руководителя весьма сходна с работой проджект-менеджера, то имеются все основания применять методологии управления проектами и в работе аудиторских фирм. К тому же современных и действенных наработок в данной сфере предостаточно. Цель каждой аудиторской фирмы – предоставление качественных услуг, соблюдение дедлайнов и удовлетворение потребностей клиентов.

В целом, методология управления любым проектом – это стандартизация его проведения. На сегодняшний день уже созданы определенные шаблоны работы, в которые можно загонять проекты, избегая многих текущих проблем и получая в результате готовый продукт. В то же время следует помнить, что каждый проект в той или иной степени уникален, поэтому методология не является панацеей, и думать таки придется.

На данный момент разработано огромное количество методологий управления проектами. Некоторые используются только в одной компании, есть и глобальные, которые использует бизнес различной направленности во всех уголках мира.

Agile, waterfall, моделирование событий, kanban, экономное производство и six sigma, scrum – все это методологии управления проектами. И это далеко не полный перечень. Разобраться в них непросто, ведь это требует специальных знаний. В украинской системе высшего образования уже обучают на профессиональных руководителей проектов или проджект-менеджеров. Мы не будем пытаться детально разобраться со всеми имеющимися методологиями управления проектами, а сосредоточим свое внимание на самых известных сегодня и тех, которые в той или иной степени могут применяться в работе аудиторских фирм.

Традиционный подход к управлению, или Waterfall

Waterfall (водопад, каскадная методология) – традиционная, наиболее распространенная и логичная методология управления проектами.

Эту методологию разработал Уинстон Уолкер Ройс, директор Lockheed Software Technology Center в Остине (штат Техас, США), пионер в сфере разработки программного обеспечения.

Водопадная модель предусматривает последовательное прохождение процесса, который разбит на стадии или этапы. Как правило, ее применяют к проектам, которые могут быть разделены на последовательные логические части. К тому же ни один этап не может быть выполнен раньше предыдущего. Логику такого проекта легко понять и описать.

Такие проекты имеют четкий план, и основной задачей проджект-менеджера является проследить, чтобы исполнители проекта соблюдали план, не нарушая сроки.

В аудиторских фирмах такая методология может применяться в ходе проведения обязательных аудитов, где процесс разделен на этапы и строго формализован. Стоимость проверки обусловлена заранее и не может изменяться, а клиент не привлекается к процессу проведения аудита.

Преимущества и недостатки

Преимуществами такого метода управления проектами являются его понятная и простая логика, стабильность задач и реальная оценка стоимости и сроков сдачи проекта. К тому же водопадную модель могут позволить себе даже небольшие компании. Поскольку ею может управлять один-два человека, стоимость обслуживания не высока.

Среди недостатков – лишенный гибкости процесс, невозможность корректировать отдельные шаги для получения лучшего результата. Кроме того, при дефиците ресурсов может пострадать качество выполнения проекта.

Опытные руководители проектов признаются, что работать по чистому "водопаду" практически невозможно. Реальная жизнь и человеческий фактор вносят свои корректировки в наиболее четко спланированные проекты. Поэтому приходится возвращаться на предыдущий этап, исправлять ошибки, параллельно выполняя текущий этап.

Когда стоит применять формализованные методологии управления проектами вроде Waterfall:

• Аудиторская фирма привлекает для выполнения проектов работников на условиях аутсорсинга.

• Проект понятен и имеет четкий последовательный план выполнения.

• Аудиторская фирма ограничена во времени и ресурсах для выполнения проекта.

• Аудиторская фирма привыкла работать по строгим правилам, процедурам и регламентам.

Когда НЕ стоит применять формализованные методологии управления проектами вроде Waterfall:

• Аудиторская фирма намерена реализовать инновационный или очень крупный проект.

• Концепция реализации проекта не до конца понятна.

• Финансы не являются ключевым ограничением в проекте аудиторской фирмы.

Гибкие методологии управления

Agile

Эджайл – сегодня чрезвычайно популярный метод управления проектами. Это довольно гибкая система управления, характерными признаками которой являются предоставление конечного продукта на каждом этапе работы и непонятный финал проекта.

Основной принцип работы – разделение проекта на короткие циклы (итерации), в конце каждого из которых заказчик получает определенный продукт.

У аgile широкая сфера применения, однако лучше всего он прижился в IT.

По эджайлу этапы могут не идти последовательно, а происходить параллельно или в разном порядке. Ключевой момент – на каждом этапе реализации проекта его продуктом можно пользоваться.

Этапы принято называть спринтами, каждый из которых содержит набор операций и сроки их реализации. Сроки выполнения планируются непосредственно перед спринтом. Задачи, касающиеся выполнения спринтов, складываются в бэклог – специальное хранилище, доступ к которому имеет владелец продукта (product owner).

Если объяснить на понятных аудиторам примерах, то спринт – это срок реализации краткосрочных задач в пределах одного долгосрочного. Годовое консультационное обслуживание – это долгосрочная задача. Краткосрочная – предоставление конкретных консультаций. Срок их предоставления планируется непосредственно после получения вопроса от клиента, когда оценивается сложность консультации.

Бэклог – это все заказы фирмы. Чтобы выполнять их, требуются люди. Руководит бэклогом руководитель фирмы, назначая людей на выполнение тех или иных проектов. Даже если люди увольняются, проекты передаются на выполнение другим.

Еще одна интересная особенность эджайлов – проекты могут не иметь технического задания или плана. Скажем, планировали построить одноэтажный дом, а затем решили, что клиенту больше подойдет семиэтажный, быстро меняя планы в процессе производства. Если говорить об аудиторских фирмах, то такие корректировки могут происходить при реализации проектов по дью дилидженс. Планировали провести финансовый аудит и правовой анализ, а оказалось, что необходимо добавить еще и налоговый и инвестиционный консалтинг.

Эджайл эффективен в процессе реализации стартапов, когда конечный результат не совсем понятен, а прогнозы следует проверять быстро и быть гибким. Также такую методологию управления применяют, если клиент постоянно изменяет свои ожидания. Даже при таких неопределенных условиях аgile помогает быть в выигрыше. Менеджер проекта определяет, сколько времени затрачивает команда на реализацию тех или иных пожеланий клиента и выставляет счет в конце каждого спринта, что не может продолжаться более двух недель.

Эту методологию управления разработала группа американских ІТ-специалистов в США. Целью они ставили обеспечение наивысшего приоритета в удовлетворении потребностей заказчика, активного взаимодействия с заказчиком и работы самоорганизованной и эффективной команды. Сегодня все это легло в основу концепции управления аgile.

Преимуществами этой методологии являются высокий уровень взаимодействия между членами команды проекта, быстрый результат, а также гибкость. Безусловно, имеются и недостатки. Скажем, применение этой методологии может превратить проект в каскад бесконечных и безрезультатных изменений. Кроме того, проект зависит от уровня квалификации и опыта команды. А еще практически невозможно просчитать его окончательную стоимость.

Когда стоит применять гибкие методологии управления проектами вроде Agile:

• В аудиторской фирме работают на постоянной основе опытные и высококвалифицированные команды.

• Аудиторская фирма открывает новое направление предоставления услуг.

• Аудиторская фирма рассчитывает на быстрый результат реализации проекта.

• Проект в процессе реализации может кардинально изменяться.

Когда НЕ стоит применять гибкие методологии управления проектами вроде Agile:

• Проект должен быть реализован к конкретному сроку.

• Бюджет проекта строго лимитирован.

• Аудиторская фирма не уверена в достаточной квалификации исполнителей проекта.

Scrum

Вкратце остановимся на других методологиях управления проектами. Известной гибкой методологией, своеобразным подвидом эджайла является методология скрам (scrum). В переводе с английского это слово означает "борьба за мяч в регби, толкотня".

Структура скрама довольно жесткая. Имеется набор подходов к реализации проекта, которые вместе работают эффективнее, чем каждый отдельно.

В основном скрам применяют там, где есть продукт, имеющий ценность для пользователей и заказчиков. Кроме того, необходимо как можно быстрее понять, правильно ли выбран курс реализации проекта. Скрам позволяет корректировать его в случае ошибки. Формат этой методологии дает возможность получать очередную версию продукта чаще, регулярно поддерживать обратную связь и быстро дорабатывать продукт, улучшая процесс работы.

Методология направляет всех участников реализации проекта к активному взаимодействию и взаимозаменяемости. Если кто-либо из членов команды не может выполнять свою работу, ее сразу же подхватывает другой, не позволяя проекту стоять на месте. Ответственность за реализацию проекта – коллегиальная. Именно поэтому решения по этой методологии принимают коллективно. Никто не может надавить и вынудить принять другое решение, если команда уверена, что остановилась на правильном.

Как и эджайл, весь проект разделен на короткие этапы – уже известные нам спринты. После завершения каждого команда анализирует выполненную работу и решает, что было сделано правильно, а что – нет, какую работу можно усовершенствовать и как именно.

В команде, реализующей проект с помощью scrum-методологии, обязательно должен быть скрам-мастер. Главная роль этого человека – следить за процессом работы, внутренней жизнью команды, мотивировать людей, преодолевать преграды на пути достижения командных целей. Это что-то наподобие тренера.

К преимуществам такой методологии относится прозрачность работы. В команде осуществляется открытый обмен информацией, знаниями, проблемами, каждый ощущает себя причастным к совместной цели. Заказчик всегда в курсе процесса работ, вносит правки, получает достоверную информацию о сроках сдачи проекта.

При использовании этой методологии члены команды сами решают, как работать над проектом. Свобода действий и ответственность мотивируют. Заказчик передает требования команде непосредственно, избегая эффекта "испорченного телефона".

Концепция скрама позволяет каждому члену группы видеть свои и общие достижения ежедневно. Кроме того, команда оперативно реагирует на изменение требований к проекту и не делает лишней работы, что экономит использование трудовых и финансовых ресурсов.

Имеются и недостатки. В частности, эта методология не подходит для проектов с туманными требованиями к конечному продукту, поскольку заказчик может наращивать функционал до бесконечности. Команде порой сложно научиться правильно расставлять приоритеты и оценивать задачи, а общий успех проекта отчасти зависит от профессионализма одного человека – скрам-мастера.

Именно команда определяет успех скрама – он просто не будет работать там, где люди не хотят стать лучшими. Мотивация уже заложена внутри скрама, а при поддержке руководства скрам-команды увеличивают производительность в несколько раз.

В работе аудиторской фирмы такую методологию можно пробовать применять к небольшим проектам, где регулярно нужно оценивать промежуточные результаты, а командная работа определяет успех. Скажем, это могут быть интегрированные проекты, к которым привлечены работники различных направлений деятельности аудиторской фирмы – непосредственно аудиторы, юристы, бухгалтеры и даже программисты, которые настраивают уникальный сервис для бухгалтеров, разработанный усилиями фирмы.

Kanban

Система "канбан" начала свой путь на производственных линиях корпорации Toyota, после чего перекочевала в офисы и стала важным инструментом для проектных менеджеров.

Канбан представляет собой менее структурированный подход по сравнению со скрамом. Это не шаблон процесса реализации проекта, а модель, где изменения воплощаются через постоянные улучшения. Канбан можно применять к любому уже запущенному проекту.

По канбану работу организовывают с помощью канбан-доски. На ней пишут, что планируется сделать, что в работе, а что уже сделано. Это в самых общих чертах. Довольно часто такие доски аудиторские фирмы используют, когда одновременно в работе много проектов, либо когда один проект содержит значительное количество задач, требующих усиленного контроля.

Вся команда по этой методологии яляется единой. Бизнес-процесс делится не на универсальные спринты, а на стадии выполнения отдельных задач – "планируется", "выполняется", "проверяется", "переделывается", "выполнено" и т. п.

Главный показатель эффективности в kanban – это среднее время прохождения задания на доске. Задание выполнено быстро – команда работала продуктивно и слаженно. Задание затянулось – следует анализировать, на каком этапе и почему возникли задержки и чью работу необходимо оптимизировать.

Доски могут быть как физическими, так и электронными. Физические ставят в рабочих кабинетах, электронные – в компьютерах исполнителей и руководителей проектов для эффективной работы даже вне офиса.

В аудиторских фирмах такую методологию управления можно применять, выполняя крупные сетевые проекты. Скажем, трансформация финансовой отчетности предприятия с разветвленным количеством филиалов на территории Украины. Визуализация рабочего процесса на доске поможет не запутаться, своевременно выполнять работу и передавать ее далее на согласование и дальнейшее утверждение.

Значительным преимуществом этой методологии является гибкость планирования. Команда концентрируется только на текущей работе, приоритет работы выставляет менеджер.

Благодаря постоянным собраниям, прозрачности процессов и возможностям самоорганизации работники объединяются и проявляют искренний интерес к выполнению своей работы.

Впрочем, канбан плохо работает с командами количеством более 7 человек, и он абсолютно не предназначен для долгосрочного планирования.

Стоит ли аудиторским фирмам брать на работу проджект-менеджеров

Нужен ли аудиторской фирме проджект-менеджер в чистом виде? Помогут ли его знания и навыки лучше выполнять проекты, получать большие заработки и раз и навсегда избавиться от нареканий клиентов и просроченных задач?

Ни сам проджект-менеджер, ни методологии его работы не способны творить чудеса. Специфика деятельности аудиторских фирм позволяет избирательно применять наилучшие практики управления проектами и развивать у руководителей отдельных направлений предоставления услуг навыки проектного управления.

Могут пригодиться специализированные курсы, семинары и тренинги. Есть очень много качественной профессиональной литературы. Кроме того, собственникам и руководителям аудиторских фирм стоит помнить, что количество проектов не может превышать количество их исполнителей. Дефицит кадров может пагубно сказаться на качестве выполнения проекта.

Некоторые проекты, особенно сложные, крупные и разветвленные, нуждаются в проджект-менеджерах, которые смогут организовывать работу большого количества людей, контролировать ее качество, разбивать большие и нечеткие задачи на ряд малых и понятных, следить за соблюдением сроков выполнения проекта, решать проблемные вопросы, вести всю необходимую документацию по проекту и наконец завершать проект. Без таких специалистов сегодня невозможно соответствовать требованиям клиента, которые постоянно возрастают.

Бизнес в Украине становится все более требовательным к работе аудиторских фирм. Чтобы оправдать ожидания заказчика, недостаточно знать только то, что касается профессии. Необходимы знания из смежных, а порой и несмежных отраслей. Особенно это касается собственников и руководителей аудиторских фирм. Вот и приходится искать самые разнообразные решения – от автоматизации бизнес-процессов до применения принципов проектного менеджмента в своей деятельности. Клиент на данный момент хочет качественных услуг, которые выполняют эксперты, к тому же своевременно. Персонал аудиторской фирмы должен быть в профессиональном плане на голову выше заказчика. Только так можно удержаться на высококонкурентном рынке, а если приложить еще больше усилий – стать его лидером.

Топ-5 книг об управлении проектами:

1. Том ДеМарко. Deadline. Роман об управлении проектами.

2. Джефф Сазерленд. Scrum. Революционный метод управления проектами.

3. Эндрю Стеллман, Дженнифер Грин. Постигая Agile. Ценности, принципы, методологии.

4. Кори Когон, Сьюзетт Блейкмор, Джеймс Вуд. Управление проектами для "неофициальных" проект-менеджеров.

5. Том Питерс. Вау!-проекты. Как превратить любую работу в проект, который имеет значение.

_____________________________________________
© ТОВ "ІАЦ "ЛІГА", ТОВ "ЛІГА ЗАКОН", 2019

У разі цитування або іншого використання матеріалів, розміщених у цьому продукті ЛІГА:ЗАКОН, посилання на ЛІГА:ЗАКОН обов'язкове.
Повне або часткове відтворення чи тиражування будь-яким способом цих матеріалів без письмового дозволу ТОВ "ЛІГА ЗАКОН" заборонено.

Получить полный доступ ко всем номерам и статьям издания Вы сможете оформив подписку на электронное издание Вестник МСФО
Контакты редакции:
ifrs@ligazakon.ua
 
Данный функционал доступен подписчикам в электронном издании.
Если Вы еще не выписываете издание, закажите бесплатный доступ к демо-номеру
или подпишитесь на издание Вестник МСФО